リーダーシップの主体と客体

2019/03/14

リーダーシップの主体と客体「私の場合、本当の自分は『可能性』です。『可能性』は知的欲求から始まりました。それが、様々なモノを知るに繋がります。小さい頃から様々なモノに興味を持ち、いつしか『理解』に対する情熱が私の行動の動機になって行きました。」
（シモムラタクジ, マインド・ドリブン・ソサイエティ　α, affirmativeArchitect出版, 2018）

2019年3月6日、事業パートナーの候補との打ち合わせをしました。

前回の打ち合わせ以降、ビジネス・プロセス・マネジメント・システムを扱うコトになったので、そのシステムの話に。
このシステムは私の事業「個人の自律的な働き方と組織のストレスのない技術伝承　強化委員会　enhanced by Artificial Intelligence」において、業務の基盤となるシステムです。

このシステムは業務フローを段階的に効率化することを可能にします。
ドイツのメーカーが本システムを使って新たな設備投資をせずに社員を増やさずに10年かけて生産性を２倍にしました。

事業パートナーの候補からは、「これから仕事のIT化を進める会社には良いかも知れないが、既にIT化をしている会社ではシステムを入れ替えたり、増やしたりするのはリスクかも知れない。」「システムそのものは美しい。」というコメントを頂きました。

事業パートナーの候補に、私は働き方改革のコンサルティングを「社員の生産性向上と仕事の自動化」で実現することを伝えて、今後、協働作業できそうな案件が出てきたら相談することをお伝えして打ち合わせを終了しました。

“インタビューで語られた質的データは、データをゆがめることなく、直観的に全体像をつかむことができるように、データをまとめていきます。”
（中原淳, 中村和彦, 組織開発の探求, P.216, ダイヤモンド社, 2018）

私は製薬会社に勤めていた時も、今も「働き方改革」をして来ました。
これは一人で実現する部分と協働作業者と一緒に実現する部分があります。

どちらの場合も自分を主体として観察する状況(内受容)と客体として観察する状況（外受容）があります。

自分の働き方改革にリーダーシップを発揮する過程で、協働作業者への働きかけがあります。

私の働き方改革は、仕事の計画と実行を繰り返し、その期間の感覚の変化を頼りに「自分のあり方」と「仕事のやり方」を変えて行くことで実行し続けています。

そこで、今回のテーマは主体と客体。
これまで、働き方改革の場面で個人が自分を主体と客体で捉えることについて議論をしたことがありませんでした。
この記事は、今後、私が働き方改革をテーマにした、色々な方との議論の材料にして行きたいと思います。

未来を今、一体化する

もし、あなたが、ご自身の働き方改革が上手く行っていないと感じられるのであれば、仕事の場面でご自身を主体と客体の両側の視点から観察して見てください。何か感じられることがあると思います。

今回、あなたにお伝えをしたいことは、働き方改革は会社が主体であなたが客体ではないということです。あなたが主体の働き方改革でなければあなたの生産性は向上しません。

あなたが高めたい生産性を会社で実現できるのか、できないのかはあなた次第です。

あなたは何のために働いているのか？
あなたが仕事から得られる幸せは何か？
この問いを少し考えてから次へ読み進めてください。

まずは、あなたにとっての主体と客体を考えて頂く切っ掛けを、３つの切り口から。
・ヒトは独自の脳が創り上げた世界に住んでいる。
・主体の違い。
・自己開示の意味。

ヒトは独自の脳が創り上げた世界に住んでいる

これは、一人一人が別々の世界に住んでいることを意味しています。
別の言い方をすると、あなたがこんなヒトに違いないと思っているあのヒトと、本当のあのヒトは必ずしも一致しない。自分の見ていないところでのヒトとの接し方、共通の友人と二人きりでいる時のあのヒトをあなたはご存知ありません。

また、視覚で捉えている景色も異なりますね。
例えば、あなたと私が向かい合って同じ場所にいたとします。この状況ではお互いに自分の背後の景色は分かりません。次に、観客席で隣同士でJリーグの試合を見ていたとしましょう。多くの時間はボールをお互いに追っかけていると思います。でも、時々、ボールとは無関係にベンチを見たり、キーパーを見たり、ストライカーを見たりします。ボールを見ていたとしても、次の争点になりそうなエリアを探しながらとか、次にパスを貰えそうな選手を探しながらとか、ボールを奪った後の攻守の切り替えを予測しながらとか。試合を通すと、あなたと私は見ているところが違う時間がかなりあると思われます。そして、この試合の結果に最も影響のあったシーンや、この試合で最も活躍した選手を選ぶとお互いに違うこともあると思います。
仕事においても、同じような場面を経験されたことがあると思います。

こう考えると客体であるはずの相手も、実は主体（あなた）の一部であると考えられませんか？

主体の違い

これは、次の問いにあなたと同じ答えを持っているヒトはいないということです。

今、どう行動するのか？

同じ仕事をしている仲間でも、体調が異なっていたり、氣になっていることが違ったり、仕事に対する動機の異なっていることが考えられます。
今日1日の仕事の結果、自分がどうなっていたいのか、この１週間は、この１ヶ月は、この1年は？

同じ公園で遊んでいる子供を見ても、一人一人行動が違いますね。

この主体の違いに着目するとき、留意しなければならないのは固定された人間関係。特に主従のある関係性です。ついつい、固定された関係性を維持しようとする雰囲気が生まれがちになります。この雰囲気は主体が違うことに無関心になりがちです。

私が参加している朝活では、お互いに志を磨きあっています。
その一つの方法として、自分の人生を志に統合して、事業の今と未来を自分の言葉で語るプレゼンテーションがある。
このプレゼンテーションで出てくる辛い経験は、家族、学校、会社のエピソードです。
この3つの場の共通点は固定された関係性があること。「望まない関係が続く悩み」と、「関係を続けることを望むが故の悩み」の両方があります。

多くの会社では、まだ、固定された関係性の中で仕事をしています。この関係性を変える手段は見つかるかも知れません。それは、あなた次第です。

悩みの原因は本当に客体（相手）にあるのでしょうか？

自己開示の意味

積極的に自分を相手に開示する程度はヒトにより、場合により異なります。

この自己開示は、自分をどの程度理解できているかという観点と、今、どれくらい安全安心な感覚を持てているのかという２点が鍵になります。

前者は論理的な開示に関係し、後者は感覚的な開示と関係しています。

極端な例としてお示ししますと、
前者優位だと用心深く自己開示、後者優位だとあっけらかんと自己開示。

自己開示全開は子供の特権

初対面の方とのコミュニケーションでは、自己開示の質がその後に繋がっている感覚があります。
そして、こちらから自己開示をすると相手も自己開示してくれるという法則のあることに氣付きました。

静かな子供と活発な子供。
友達が直ぐにできる子と時間がかかる子。

一般的に活発な子供は友達が多そうです。
やりたいことが多ければ、自然と接触するヒトの数は増えて積極的に周囲と関わろうとする態度に繋がっています。
それは、大人も同じ。私の先輩fb友達の中で、好奇心の旺盛な方はfb友達の数も多いです。何かを現役で続けられていらっしゃいます。色々なイベントにもご参加されていらっしゃいます。

ところで、

イノベーションの研究領域で「チャンピオン」と呼ばれている役割があるのはご存知ですか？
組織の壁をもろともせず、その壁を超えて多くのヒトと繋がり、仕事のハブになるヒトを指します。
イノベーションを振り返ると、そこには「チャンピオン」がいるというがドナルド・ショーンさんの研究報告です。

“過去の調査によると、イノベーション・チャンピオンは組織のイノベーション過程において重要な存在であることが多い。イノベーション・チャンピオンの存在は組織におけるイノベーションの成功に寄与する。ショーン（1963）は「新しいアイデアはチャンピオンを見出すか、さもなければ死に絶える」と述べている。”
（エベット・ロジャーズ著, 三藤利雄訳, イノベーションの普及, P.400, 翔泳社, 2007）

私は、イノベーション・チャンピオンは自己開示により、周りを巻き込んで仕事を成し遂げると考えています。なぜ、そこまで自分がその仕事に熱中しているのか。このことを自らが語る場面や、尋ねられる場面を沢山体験していそうです。

それともう一つ、

自己効力感、なりたい自分になれそうな感覚、perceived self-efficacy。
アメリカの研究者が成功した起業家の要因をアンケート調査によって明らかにした結果、成功要因の第１位が自己効力感でした。成功しているヒトの共通点に、目標を高く掲げるとか諦めないという要因があるような氣がします。
目標を高く掲げ、それを宣言してやり続けて実現する。こんな方、身近にいらっしゃいませんか？
私が出会ったこんな方、皆さん、自己効力感の高い方でした。

自己効力感は自己開示によって高まると考えています。
自分の言葉で語れるヒトは自信に満ち溢れていると感じませんか。

自己開示はそのヒトの自信に繋がり、熱中している仕事を自分の言葉で語る姿そのものであると私は考えています。そのヒトの魅力としての純粋さとか素直さというAuthenticな要素が自己開示には含まれます。

「本当の自分」に自らが触れ、相手も触れることができる。

この感覚はその場を体験した多くのヒトに共通する幸せの瞬間です。仕事でもこんな場面を体験できますよね。自己開示した相手に、自己開示をした経験は誰もが持っていらっしゃるのではないでしょうか。

自己開示には相手がいます。しかし、自己開示の場には立場の違いはあるのでしょうか？

イノベーション・チャンピオンには自己効力感がある。

働き方改革にリーダーシップを発揮する。

ここからは、テーマであるリーダーシップの主体と客体という観点からの働き方改革へのアプローチです。

主体と客体の話題に入る前に、今、働き方改革が日本全体でテーマになっている状況を整理しましょう。
私の観点から大雑把に整理しますね。

戦後復興により、経済で発展してGDP世界第２位まで登りつめました。
この過程で、大企業を中心として「世界の工場」となり、良質な製品を輸出する体制を長年とりました。
学校教育もこの体制に合わせたカリキュラムを組みました。

海外で売れた製品を日本で売る。価格競争力で勝る製品を輸出する。

この発展過程は、欧米のライフ・スタイル、グローバル・メガカンパニーの新製品という見本があって、その見本を真似て、それよりも良い製品を効率的に創る。多くの企業はここに注力しました。

GDPを指標にしているので「お金」が動くと評価が良くなります。
また、「お金」があればなんでも購入できるのは事実であり、食糧とエネルギーはお金がないと購入できない。生きるために働く。「お金」を使って幸せな気分になる。多くの日本人のこのマインドが日本を経済的に成長させました。

やがて、

日本の役割であった「世界の工場」が東欧や中国、東南アジアと移って行きました。
企業は社員を増やす余裕がなくなり、学校を卒業しても会社に入れないヒトが増えて行きました。

企業の健康経営、やりがい経営の流れから働き方改革に突入して、副業やリモートワーク、半農半Xと多様な働き方が容認される時代になりました。また、中央集権型の階層型組織ではなく、社員一人一人が自由度を持って仕事をする自律分散型組織が、会社の組織として着目されるようになりました。

一方、学校教育では不登校の生徒が増え、この現象自体が一般化され、フリースクールが公の教育機関として認められるようになりました。一斉授業重視からアクティブラーニングの導入へとカリキュラムの構成も変わってきました。
杉並区の小学校の校長先生から不登校の生徒が登校してきたら「学校に来てくれてありがとう」と声をかけていると聞きました。学級でも同級生がこう声をかけているそうです。

教育現場の授業観は「主体的、対話的で深い学び」になり、生徒が自律的な学習態度を習慣化することが学校教育の方針に変わりました。

ここまでが、昭和の時代から平成の時代までの日本の社会の変化の概略です。

この変化を振り返った時、私が着目している日本のBackgroundがあります。

守破離（しゅはり）と常若（とこわか）

日本には守破離という優れた文化があります。
既存の型を受け継いで、それに変化つけて、元の型から離れるという文化です。
もう一つ、常若（とこわか）。
常に新しくある、前提を見直すという考え方です。

この２つを同時に実現しているのが日本です。

守破離はリフレーミングを繰り返す行動
常若は常に前提を見直す態度

一見、同じに見える状況の変化を感じ取る。
目に見えない変化。場の意識。
この変化。多分、その場にいるヒトがそれぞれの感覚で捉えられているのだと思います。
誰かが「変化の閾値」を超えたと判断すると、その変化に対応し始めます。

この時期をFuzzy Front Endと言います。

この時期は、本人が周囲のヒト達に働きかけるかどうか迷っている時期でもあります。
この「迷いの閾値」を超えたと判断すると、周囲に働き掛けを始めます。

ここからがFront Endと言います。

最初は、自分の認識と同じ認識を持っているのか、差があるとするとどこでどの程度なのか。
認知の違いを掴む過程です。
認知の違いを掴んでから、「場への変化の働き掛け」が始まります。

現状を自分はこう捉えるけれども、あなたはどう捉えていますか？
この現状をこのように変えて行きたいのですが、あなたはどうお考えですか？
次の段階としてここに到達するために、これを実行したいのですが、あなたはどう思われますか？
この活動を一緒に推進して頂けませんか？

こうして仲間ができると仲間と一緒に「場への変化の働き掛け」を始めます。

ここからがBack Endと言います。

仲間と一緒に活動をする過程で、意見の相違を体験します。
ゴールを共有しているので、お互いの認知の違いを理解して、認知を同じにするか、違いをお互いが理解した上で一緒に行動するかを意思決定します。
この活動を繰り返して、仲間を増やし、やがて場が次の段階へと「相転移」（その場のそれぞれの要素間の関係性が変化して後戻りできない状態）します。

これが守破離の過程です。
Fuzzy Front End → Front End → Back End

この過程で無意識のうちにヒトは予測誤差の最小化に向けて(予測した未来との差分を０にするように)行動します。エネルギー消費を抑えるためです。前提が違った場合、すべての行動が無駄になります。最初からやり直し。最もエネルギーを浪費するパターンです。前提が違うと予測誤差を０にし続けてもゴールにたどり着けません。

常若は前提の間違いへの感度を高めます。また、小さな変化への氣づきの感度も高めます。
新しもの好きなヒトは、きっと常若です。

守破離と常若があってもゴールがないと不安は解消されません。
日本は他国がゴールだった時代から、他国のゴールになる時代に「相転移」しています。
それに氣づいているヒトは少ないのかもしれませんが。

行動は主体で、態度は客体

ここから働き方改革にリーダーシップを発揮する場面における主体と客体に話を展開します。

このテーマを取り上げた目的は、働き方改革は当事者意識が重要だと考えているからです。
働き方改革は会社が取り上げているとしても、その実行者は一人一人の社員です。
あなたが働き方改革に取り組んでいる会社の社員であれば、その実行者はあなたです。
実行者を実行者の視点で観察すると主体、周囲のヒトの視点で観察すると客体。

こう考えた時、会社が働き方改革に取り組んでいるのであれば、会社が主体であなたが客体という関係性があります。
会社があなたを動機づけて、全社で生産性を高めるムードを高めることになるでしょう。
例えば、残業が減ると、
・会社の人件費が減ります。設備投資や新製品開発に資金を回せます。
・社員は早く退社できるようになり、家族や恋人、友人と過ごす時間、趣味の時間が長くなります。幸せを感じる機会が増えます。
会社を主体として見ると残業の減少。客体として見ると会社に新たな動きや幸せな社員が現れています。
これは会社全体のレベル。

次は部門レベル。
あなたの所属している部門の働き方改革は、全社にどんな影響を及ぼすことになるのでしょうか？
例えば、
・会議を減らす。
・会議時間を短縮する。
・会議で必ず結論を出す。
こんな働き方改革を実施するとします。
部門を横断する仕事の場合、あなたの部署に書類が滞留している時間が短くなります。
お客様からのお問い合わせへの反応時間が短くなります。
他の部門との会議では、あなたが会議の質を高める発言ができるようになります。
部門を主体として見ると一人一人の仕事の時間の増加。客体として見ると仕事のスピードアップと会議の質の向上。

次は個人レベル。
あなたの働き方改革はチームのメンバーにどんな影響があるのでしょうか？
例えば、
・非定型業務を紙の定型業務へ、
・紙の定型業務をIT化
をチームの仕事に導入したとします。

仕事のやり方が変わるので、あなたはチームのメンバー一人一人にこの働き方改革の目的と自分が取り組む動機について自分の言葉で説明しました。メンバー３人のうち１人は最初、特に困っていないのに、どうして仕事のやり方を変えるのか疑問に思っていました。あなたが全社の仕事をIT化して、紙で仕事を回す非効率さ、例えば、稟議書が止まるとか、ファイリングが必要とか、過去の資料を見つけるのに半日かかるとかの生産に繋がらない作業の時間を減らしたいという動機と熱意を伝えると渋々ですが同意してくれました。チームの６種類の仕事のうち、４つは紙の定型業務だったので、あなたはそれをビジネス・プロセス・マネジメント・システム（BPM）でIT化しました。プログラミングレスのシステムを導入できたのでシステムのランニングコスト０円で実現できました。残りの２つの仕事はフローチャートを作成し、それぞれ紙の書式を作成して半年間、紙で仕事をしました。チーム内及び、その前後の担当チームともその業務フローに慣れてきたのでIT化しました。紙の書式を作った段階で、チームの全員がそれぞれの仕事に必要な情報を共有できました。それまであった、何か足りない情報があるのではないかとの不安や、同じ情報を別々のメンバーが集めたりとか、そんな精神的、物理的な負担がなくなりました。メンバーのモヤモヤ感がなくなり、必要項目を入力したら次のメンバーに躊躇なく回すことができ仕事のスピードが上がりました。更に、今、取り組んでいる仕事の参考に過去の資料を探す時間が1/5に短縮。ファイリング作業がなくなり、その分、月単位の成果物の量が３０％増えました。

主体としてのあなたは仕事のスピードアップと記録の整備のためのシステム開発。客体としては、熱い思いを持っているヒト、全社的な視野を持っているヒト、論理的に仕事の手順を考えられるヒトに見えます。その結果、チーム全体で月単位の成果物が３０％増えたのです。

この成果は部門が注目するところになり、部門全体が非定型業務を紙の定型業務へ、それからIT化を徹底し、月単位の成果物が４０％増えました。チーム間の重複していた作業の整理や、大量に紙のファイリングをしていたチームの作業がなくなったことが生産性アップに貢献しました。

この部門の成果を会社が注目し、段階的にIT化に取り組み10年かけて生産性を２倍にしました。

システムを外注するとランニングコストがかかりバージョンアップの期間と試運転が必要ですが、導入したBMPがプログラミングレスで、検証プログラムを実行できるので業務フローの変更がタイムリーかつ現場の社員が実施できました。業務フローの変更期間が1/５に。作業のタイムログが残っているので、出張が多くて社内で仕事をする時間が少ない社員の負担を軽減し、仕事を止めない業務へと全社がシフトして行きました。

あなたが起点となった変化が全社に波及して、社内の仕事の景色が一新されました。

リーダーシップの主体と客体

今回、事例としてお示ししたストーリーではあなたは決して、誰かを鼓舞したり、周囲に対するトップダウンでこの仕事に取り組んだ訳ではありません。
チームのメンバーの日常のモヤモヤや不安感を解消すること、自分のキャリアプランを実現することと、会社のテーマを重ね合わせて行動しただけです。現状に対する認知に違いのあるメンバーには、自分の思いを伝え、自分のプロジェクトが成功した時の利点を論理的に自分の言葉で語りました（自己開示）。メンバーはあなたの姿を見て、あなたの純粋な気持ちに触れて、あなたが始めたプロジェクトに参加することを意思決定しました。

あなたは自分の思いを実現する主体であり、チームのメンバーや、部門、全社の同僚にとってあなたは働き方改革のプロジェクトのリーダーであり客体です。

あなたのチームは部門全体の働き方改革という観点ではなく、自分達のチームの働き方改革として行動しました。これが主体です。一方、部門全体から見ると自発的にあなたのチームがこれまでとは違う働き方を始めて月単位の成果を３０％アップさせた実績を作った。これは客体です。

会社全体に展開した時、他の部門に自分達のやってきた働き方改革の歴史とポイントを説明して、それぞれの部門に合わせて仕事の自働化を進めるために支援をしました。その時のあなたの動機は、やはり他の部門の社員の日常のモヤモヤや不安感を解消すること、自分のキャリアプランを実現することと、会社のテーマを重ね合わせることでした。これが主体。
他の部門から見るとリーダーはあなたで、あなたの部門は働き方改革のモデル。これが客体。

主体が客体を巻き込む時、その接点になるのは意図。

今回のモデルにおける主体と客体を整理しますね。

あなたのチーム
主体：あなた　→　客体：チームメンバー　あなたは自分の始めたプロジェクトに参加してくれたメンバーの行動の変化を観察しました。
主体：チームメンバー　→　客体：あなた　メンバーはあなたにチームの仕事を自働化する意図と計画のあることを知り、それを受け入れました。そして、あなたの行動の変化とあなたの支援行動を観察しました。

あなたの部門
主体：あなたのチーム　→　客体：同じ部門の他の社員　あなたのチームは自分達が体験した行動の変化と感覚の変化を他の社員に示し、あなたの部門全体の行動の変化を観察しました。
主体：同じ部門の他の社員　→　客体：あなたのチーム　他の社員はあなたのチームの行動の変化を観察し成果の変化を知りました。そして、あなたのチームからそのやり方の提示を受けて自分の仕事の自働化を実現する過程であなたのチームの支援行動を観察しました。

会社全体
主体：あなたの部門　→　客体：他の部門の社員　あなたの部門は自分達の体験した行動の変化と感覚の変化を他の部門の社員に示し、全社の行動をの変化を観察しました。
主体：他の部門の社員　→　客体：あなたの部門　他の部門の社員はあなたの部門の働き方改革の成果とその過程を知らされた。そして、あなたの部門が自分の部門の働き方改革の支援行動を観察しました。

ここでのあなた、あなたのチーム及びあなたの部門の支援行動は、主体と客体一体化した行動でした。

リーダーシップは自らの行動の変化が起点となり、周囲の行動の変化を引き起こす。その支援行動は客体と一体化した行動。

働き方改革には習慣的に実行していた仕事のやり方を変える場面が出てきます。習慣的にやっているけれども、それが最も効果的だと感じているメンバーにその氣になってもらうのは大変です。そのメンバーには他者には説明できない「当たり前」があるからです。これは、既にご説明した「ヒトは独自の脳が創り上げた世界に住んでいる」事実から派生している一人一人の習慣です。一人一人が異なる習慣を持っているのは、一人一人が異なる「認知」を持っているからです。「認知」とはヒトの「脳の現実の捉え方」もしくは「脳が世界を認識している仕組み」です。

今回のモデルを「認知」の切り口で振り返ってみましょう。

・リーダーシップの始まりは「認知」のギャップ。　あなたは働き方改革に「仕事の自働化」を選択されました。それを会社の誰よりも早く実行に移されました。他の社員は仕事の自働化の有効性を「認知」していなかったか、「認知」していても自分の仕事には適用できないと「認知」していたのかも知れません。
・他者との「認知」のギャップを理解してそのギャップを埋める。　仕事の自働化の必要性を感じていないメンバーにあなたの思いと計画を自分の言葉で語った結果、そのメンバーは渋々でもあなたのプロジェクトを受け入れてくれました。そのメンバーとあなたとの「認知」のギャップを埋めました。
・他者の行動を「認知」を変えることで支援する。　あなたのプロジェクトの参加者の行動の変化を一体化した行動で支援しました。非定型業務で書式を作ると精神的な不安や情報収集が重複してしまうという物理的な負担が解消されることを示しました。そんな仕事のやり方も仕方ないと思っていたメンバーの「認知」をあなたが変えたのです。

あなたは働き方改革は強制ではなく自発的に取り組まなければ、改革に終わりがないことに氣づかれています。
自発的とは、自らが提案して実行することだけではなく、誰かの提案に同意して実行することをも含みます。
もしかしたら、あなたの一言が、すべての社員が仕事のやり方を自主的に変えて行くムードをつくるのかも知れませんね。

「自分は氣づかなかったけれども、あなたの提案により働き方を改革できることがわかったので自主的に取り組みます。」

これからあなたはこんな場面、周りのヒトの認知を変えて行動が変化する場面、を何度も観察されるのだと思います。

この「認知」がどのように主体と客体に関係をしているのでしょうか。

これも「ヒトは独自の脳が創り上げた世界に住んでいる」事実からお示しします。
あなたの視点ではあなたが主体であり、チームメンバーが客体ですね。しかし、客体であるチームメンバーはあなたが認知しているメンバーです。

あなた（主体）が認知しているチームメンバー（客体）は、実は「主体の中の客体」です。

つまり、この場面を明確に「あなたが主体、チームメンバーが客体」として認知できるのは、どちらにも属さない第三者が観察している場合のみです。
そして、「第三者が主体として観察した主体と客体」です。

あなたの実現したい働き方改革は、あなたにしか設計できず、その成否はあなたにしか評価できません。
私の提案は働き方改革の成否を「お金」ではなく「幸せ」で評価することです。

あなたは「お金」だけで幸せになれますか？
「お金」を指標にするからブラック企業が生まれたのではありませんか？

そして、あなたの「純粋な気持ち」が仕事に現れるように働き方改革に取り組んでください。
「純粋な気持ち」は周りに伝播します。私は常に実感して来ました。あなたもきっと実感されたことがあると思います。
「純粋な気持ち」はあなたのリーダーシップの力の源泉です。私は会社で純粋な気持ちを仕事で表現できず辛い思いをしている何人ものヒトに会っています。

日本が世界の見本になるには、これまでの世界の評価基準を「守破離」するのが早道です。
その起点はあなたなのかも知れません。あなたの「純粋な気持ち」から発した一言が、最終的に世界を変えて行くのではありませんか？
それは、あなたの「常若」が鍵です。

・強制ではなく自発的に行動する。
・生きるためではなく楽しむために働く。
・自己承認と他者承認のバランスの取れた日々を送る。

「純粋な気持ち」を掴んで、毎日、「常若」で仕事に取り組んでみてください。周りのヒトとの「認知」のギャップを必ず感じるタイミングがやって来ます。その時に「純粋な気持ち」が何かの変化を望んでいるのであれば、「意図」を明確にして、迷わず「守破離」のサイクルを回し始めて下さい。Fazzy Front End →　Front End → Back Endの順番ですよ。