創造的かつ実行可能な戦略代替案－戦略代替案創造のための基本コンセプト　by　籠屋邦夫さん

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創造的かつ実行可能な戦略代替案－戦略代替案創造のための基本コンセプト　by　籠屋邦夫さん理念を磨け、新たな価値の連鎖を生み出せ。あなたの意思決定の質を高める、意思決定スタイリストのSHIMOMUJRA Takujiです。

今のあなたの価値と最終的な人生の価値を同時に高める行動を取りましょう。

プロローグ

私は大学院で「意思決定論」を籠屋邦夫さんから学びました。籠屋さんはスタンフォード大学でハワード教授から意思決定理論を学ばれ、ハワード教授の主催するコンサルティンググループでコンサルティングをご経験。帰国後、デシジョンマインド社の代表を勤められています。

「ディシジョンマインド」とは、「自らの意思と能力で未来を切り拓こうとする気構え」です。

今回は、籠屋さんの著書「意思決定の理論と技法　未来の可能性を最大化する」より、「創造的かつ実行可能な戦略代替案－戦略代替案創造のための基本コンセプト」のEssenceを私の視点でまとめました。

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「発想視点の強制変更」による創造性の刺激

創造性を高めるうえで複数機能のヒトから成るグループによる相互刺激が重要である。更に、立場を変えて発想するテクニックにより創造性を高めることが可能になる。
その幾つかを紹介する。

「悪魔の申し子」からの質問：競合他社の立場で、自社に勝つために取る方策を検討する。

ロールプレイング：顧客の立場、社外取締役の立場で自分の課題を考える。

バックキャスティング：例えば、5年後に今の課題が解決されていたとする。その解決手順を考える。

こじつけ：他の課題の解決策を今の課題に使えるように理屈を考える。

ストラテジー・テーブルによる包括的戦略代替案の創造

デシジョン・ヒエラルキー　→　ストラテジー・テーブルの骨格作り　→　戦略オプションの創出　→　複数の戦略テーマの設定。

ストラテジー・テーブルにはデシジョン・ヒエラルキーで特定した意思決定項目を横軸に展開する。そして、各意思決定項目に可能な限り幅広い選択肢を縦軸に展開する。ここで展開する選択肢は、現状として可能なレベルに留まらず、論理的に可能なレベルまで含めることを薦める。

このテーブル作成に、複数機能のマネージャーによる、「グループによる創造性」を活用する。例えば、マーケティング、製造、R&D等、関連部門の関係者のワークショップ形式の討論により作成する。

ストラテジー・テーブル横軸と縦軸のマトリックスが埋まったら、戦略のコンセプトを複数作り、そのコンセプトに合わせて各意思決定項目左端に戦略代替案のタイトルを記入する。そして、各戦略代替案が意思決定項目のどのオプションを選択したモノなのかをストラテジー・テーブルの中で明らかにしておく。

ストラテジー・テーブルの作成時にも「戦略とは努力目標や情緒的な思い込みではなく、複数の意思決定を具体的にどう行うかを記述したもの」であるという、デシジョン・マネジメントの考え方を適用する。
クリエイティブにアイデアを創造することと、それをシステマティックにつなげていくという流れは、「右脳と左脳の統合された動き」あるいは「システマティックかつ柔軟性を持った創造性」という考えを如実に示している。

戦略的代替案をストラテジー・テーブルに明確に示され整理されるメリットは、トップ・マネジメントの知識、情報および創造性、そして見識を非常に活用しやすくなるということである。それを可能にすることにより、次の２つのリスクをコントロールできる。ひとつめは、ミドル・マネジメントによって検討された戦略代替案の範囲に満足がいかなくても、承認せざるを得ないリスク。ふたつめは、詳細な検討と膨大な分析に基づいてなされた提案であるが満足できないため、ミドル・マネジメントの意欲をそぐことを覚悟しながらも提案を却下せざるを得ないリスク。

何故、この２つのリスクをコントロールできるかと言えば、戦略代替案の詳細な評価を行う前に、トップ・マネジメント同志、トップ・マネジメントとミドル・マネジメント間で、意見交換を行い共通認識が形成されているからである。具体的には、この検討プロセスにおいて、ミドル・マネジメントとトップ・マネジメントの知見と創造性を統合して生み出された幾つかの戦略テーマについて、それらのリスク／リターンを具体的に比較考察し、そのうえでどの戦略テーマを選ぶべきかの意思決定を行うことで共通認識を形成する。

こうして作成されるストラテジー・テーブルでは、実現可能な戦略的代替案が幅の広く示されていることが望ましい。

「顧客価値　×　事業価値」の切り口からの新製品コンセプトづくり

新しい製品・商品のアイデアを戦略的代替案として考える。
新たな事業価値を生み出す新製品、新サービス、新商品をクリエイティブに生み出す方法を説明する。

「商品性能と、そのことの顧客への価値」の把握。
新しい商品のアイデアを生み出すには、顧客の真のニーズへの理解、研究開発の中から顧客に影響を及ぼしたり、可能になる商品の特徴や性能を見出し、そこに力を傾注するという考え方が重要。新しい商品の特徴や性能は顧客の立場から定義されなくてはならない。その商品の性能は、競合他社との相対的優位性において開発テーマや技術の価値を決定づける。そのアイデア出しの際に有効なツールは「顧客価値に繋がる商品性能の関連図」である。これは、最終的に顧客価値に繋がるパスを商品性能から結び付けた要因図のことである。

「自社の事業価値への貢献の仕方」に結びつける。
次に、新しい商品の実現が会社の事業価値にどう貢献するかを検討する。これは、新たな商品の顧客価値から始まって、事業価値に繋がるパスとして示される。このツールは「商品性能／顧客価値から繋がる事業価値の関連図」である。
この場合、新しい商品の市場への供給に対して、競合他社の打つ手を予測することが重要になる。

製品開発テーマの明確化・共有化へのストラテジー・テーブルの応用

開発テーマの明確化やその目指すべき方向を開発者間で正確に共有するのにストラテジー・テーブルは有効。

開発の目指すべき、複数のスペック（製品仕様）を意思決定項目として、事業戦略立案時におけるストラテジー・テーブルと同様の作業を行う。
横軸を新しい商品の製品仕様項目、縦軸をオプションにしてストラテジー・テーブルを作成する。そうして、新しい商品の製品仕様をそれぞれの項目のオプションを一つづつ選んで結び付けて行く。この結び付けを他の方法の有無、他のねらい目の可能性と共に関係者で討議することで、そのBackgroundを含め、ゴール（新しい製品の実現）を共有することが出来る。

質の高い事業戦略や新製品は次の特色を持った代替案がベースとなる必要がある。
・現実の具体的な問題点、課題に応えている。
・創造的な思考が十分に活用されている。
・幅広い可能性を網羅している。
・事業、製品のさまざまな側面、切り口から考察されている。
・実行、実現可能である。
・顧客や市場、またそれらの背景となる動向、さらに「顧客価値」と「自社にとっての事業価値の源泉」についての深い理解と洞察に基づいている。

エピローグ

組織における意思決定においては、意思決定者を含む複数の関係者によるストラテジー・テーブルの作成は可能です。そこで、一人では気付かなかった要因に気付き、新たなアイデアや方向性が出て来ます。個人における意思決定においても、複数の視点を持ち、様々な視点から描き出したストラテジー・テーブルを精査することは可能です。しかし、一人では、このやり方にも限界があり、意思決定に時間がかかることが予想されます。

個人で重大な意思決定をする際は、この限界に留意しましょう。意思決定の体系的な知識を持っているヒトからはあなたの意思決定の手順の改善の余地に関するアドバイスが期待できます。コーチングの体系的な知識を持っているヒトからはあなたの気付いていない欲求や知識を掘り起し、もやもやとしている頭の中をすっきりと整理する機会が提供されることが期待できます。自分とは異なる視点を持つヒトからは、そのヒトなりの視点からあなたとは異なる考え方、手法に関するアドバイスが期待できます。
組織の中でも、個人で重大な意思決定をする際には、この個人の意思決定における限界に留意して下さい。

あなたの意思決定の質を高める過程で、意思決定の手順を見直すこと、知識体系を見直すこと、視点を見直すことは必然になります。

新たな行動があなたの人生に持つ意義を意思決定する場面に「顧客価値　×　事業価値」の切り口を適用することをお勧めします。
今のあなたの価値と最終的な人生の価値を同時に高める行動を取りましょう。

個人としての意思決定の質を高め、チームとしての意思決定の質を高める。これは、ある意味あなたのリーダーシップ次第です。
様々な場面で、「顧客価値　×　事業価値」の切り口　をリマインドして、個人としてそしてチームとしての「予測とプレー」の精度の向上に役立てましょう。

あなたの、今の価値と最終的な人生の価値を同時に高めるための行動指針は、どんな指針ですか？